La gestion des carri\u00e8res des salari\u00e9s est l\u2019une des facettes du m\u00e9tier de DRH mais \u00e9galement de tout acteur de l\u2019entreprise, dont le salari\u00e9 lui-m\u00eame. Elle se traduit par exemple avec une politique de mobilit\u00e9 interne dynamique.<\/p>\n
La mobilit\u00e9 interne peut se d\u00e9finir par la capacit\u00e9 \u00e0 faire \u00e9voluer les salari\u00e9s dans la m\u00eame entreprise, dans le m\u00eame Groupe, sur de nouvelles fonctions, que celles-ci soient plus qualifi\u00e9es ou proches du poste actuel. Elle peut se conjuguer avec une promotion mais pas n\u00e9cessairement.<\/p>\n
Pour qu\u2019il y ait mobilit\u00e9 interne, il faut en premier lieu que les offres de poste \u00e0 pourvoir soient diffus\u00e9es en interne avant, ou simultan\u00e9ment, \u00e0 toute communication externe. Cette diffusion \u00e0 destination des seuls salari\u00e9s du Groupe peut se faire via une solution informatique d\u00e9di\u00e9e ou en cr\u00e9ant, par exemple, un groupe ferm\u00e9 sur Viadeo, LinkedIn ou tout autre r\u00e9seau social. Elle permet \u00e0 chaque salari\u00e9 de tenter sa chance sur le poste et limite ainsi la mobilit\u00e9 par affinit\u00e9.<\/p>\n
Il faut ensuite former, et informer, tous les salari\u00e9s \u00e0 l\u2019existence de cet outil de prise en main de son devenir professionnel. Former les managers au partage, difficile, des talents que l\u2019on a longuement fa\u00e7onn\u00e9s et que l\u2019on ne souhaite pas voir partir, m\u00eame dans le m\u00eame groupe. Former les salari\u00e9s \u00e0 une connaissance des autres visages du groupe auquel il appartient, bien au-del\u00e0 de sa propre soci\u00e9t\u00e9 juridique d\u2019appartenance ou de son propre service.<\/p>\n
Tout cela n\u00e9cessite une mobilisation des \u00e9quipes RH avec une analyse bienveillante et constructive des parcours des salari\u00e9s, loin d\u2019une recherche utopique du \u00ab mouton \u00e0 5 pattes \u00bb. On peut \u00e9galement utiliser les outils de la formation continue, du Cong\u00e9 Individuel de Formation ou du Bilan de comp\u00e9tences, par exemple, pour permettre les plus complexes de ces mobilit\u00e9s, celles qui paraissent un peu moins facile \u2013 naturelles –\u00a0 que cela.<\/p>\n
En effet, la mobilit\u00e9 interne a dans son ADN plusieurs atouts qu\u2019on ne peut n\u00e9gliger.<\/p>\n
Une connaissance mutuelle des forces et faiblesses de chacun. Le salari\u00e9 conna\u00eet l\u2019entreprise (donc une part de sa culture) pour y travailler depuis quelques temps. Il peut conna\u00eetre son futur manager pour avoir partag\u00e9 des moments professionnels avec elle ou lui. Le DRH conna\u00eet le salari\u00e9 dans l\u2019exercice de ses fonctions et dans un cadre bien cern\u00e9.<\/p>\n
Une r\u00e9tention des talents et des comp\u00e9tences. Plut\u00f4t que les meilleurs des salari\u00e9s poursuivent l\u2019exercice de leurs talents chez un concurrent, ou un confr\u00e8re, quoi de mieux que leur offrir de nouvelles perspectives professionnelles tout en faisant b\u00e9n\u00e9ficier celles-ci au m\u00eame groupe.<\/p>\n
Le renforcement d\u2019une culture commune et d\u2019un sentiment d\u2019appartenance. Bouger d\u2019une entreprise \u00e0 une autre entreprise dans un m\u00eame groupe permet de m\u00ealer les pratiques, de m\u00e9langer les points de vue et ainsi de construire, ou de renforcer, la notion de Groupe. Le salari\u00e9 en mobilit\u00e9 est un transmetteur des bonnes pratiques exerc\u00e9es ici ou l\u00e0.<\/p>\n
Une enqu\u00eate d\u2019engagement en temps r\u00e9el. Lors des entretiens de mobilit\u00e9 avec les RH, l\u2019occasion est d\u2019or pour percevoir \u00e0 la fois les attentes imm\u00e9diates du salari\u00e9, naturellement, mais \u00e0 la fois les attentes plus globales d\u2019un service, d\u2019un d\u00e9partement, d\u2019une entreprise, voir des points de vigilances \u00e0 surveiller.<\/p>\n
Un accroissement de la responsabilit\u00e9 soci\u00e9tale de l\u2019entreprise La mobilit\u00e9 interne contribue \u00e0 d\u00e9velopper l\u2019employabilit\u00e9 des salari\u00e9s en leur permettant d\u2019acqu\u00e9rir de nouvelles comp\u00e9tences dans des contextes \u00e9conomiques diff\u00e9rents, celles-ci seront les bienvenues pour l\u2019ensemble de sa carri\u00e8re. Elle permet \u00e9galement de renforcer le n\u00e9cessaire lien de confiance entre le DRH\u00a0 et le salari\u00e9 en faisant de ce duo un co-pilotage du d\u00e9veloppement personnel.<\/p>\n
Il existe d\u2019autres nombreux atouts \u00e0 une politique dynamique de mobilit\u00e9 interne dont peuvent facilement t\u00e9moigner les salari\u00e9s b\u00e9n\u00e9ficiaires. Elle ne peut cependant r\u00e9ussir qu\u2019avec une politique de recrutement externe compl\u00e9mentaire afin de poursuivre l\u2019accroissement des talents dans l\u2019entreprise\u2026cette politique \u00e9tant facilit\u00e9e par la connaissance de la mobilit\u00e9 interne\u2026 en externe. Elle contribue ainsi \u00e0 la marque employeur de l\u2019entreprise et devient une force.<\/p>\n