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La transformation digitale chez Pernod Ricard
Dans le cadre du club digital des Echos, les éléments clefs de la transformation digitale de Pernod Ricard
- L’implication du PDG, Alexandre Ricard, dès sa prise de poste
- La création d’une équipe dédiée pour réinventer les process et la chaîne de valeur, et déployer de nouveaux outils
- Une coordination groupe de la démarche, depuis le siège jusqu’aux différentes entités
- Un financement par réallocation du budget
- L’accompagnement de l’ensemble des collaborateurs, notamment via la formation
- Des bénéfices pluriels : développement de l’activité, gain de productivité, création de nouvelles offres, ciblage affiné du client final, meilleure gestion de l’image du groupe…
Les meilleurs cabinets de recrutement
Les meilleurs cabinets de recrutement selon les Echos
La révolution digitale
La révolution digitale avec Christophe Victor, des Echos
Le droit à la déconnexion, un échec collectif
Le droit à la déconnexion est entré en vigueur le 1er janvier. Son inscription dans le Code du travail souligne, hélas, l’incapacité des managers et des employés à «débrancher» par eux-mêmes.
Depuis le 1er janvier, les entreprises de plus de 50 salariés doivent appliquer le dispositif de droit à la déconnexion qui figure dans la loi Travail. Voilà donc un nouveau droit qui s’ajoute à la longue liste existante.
Lorsque l’on prend quelques instants pour réfléchir à ce droit, on peut s’étonner finalement de voir son inscription dans le Code du travail. Qu’est-il d’autre ce droit que la défaite du management ? Et même finalement l’échec de chacun d’entre nous.
En effet, il est apparu nécessaire de nous rappeler le bon usage des outils de travail, que dis-je, de nous obliger à débrancher notre ordinateur, notre smartphone, notre bureau digital. Est-ce à dire que chaque salarié, chaque manager, chaque entreprise n’étaient pas en capacité d’apprendre le bon usage de l’outil digital aujourd’hui, comme hier ou demain celui d’autres outils ?
Enseigner le droit à la juste connexion
Par ailleurs, inscrire dans le Code du travail le droit à la déconnexion c’est également imaginer un lien direct entre la pensée et l’outil. Puisque j’ai mon smartphone allumé, je pense travail et même je travaille. Il va donc de soi que le smartphone éteint, le travail s’envole !
Ce n’est donc pas un droit à la déconnexion qu’il est important d’enseigner, mais celui à la juste connexion. Cet objet que je tiens dans la main que recouvre-t-il précisément ? Quelles réflexions dois-je avoir avec lui pour progresser dans mon développement professionnel ?
Et mon manager, mon collègue de qui je reçois un message, suis-je bien là pour lui répondre, bien présent pour lui transmettre à mon tour un message ? Si ma réponse est positive, pourquoi devoir brancher une prise pour envoyer le signal ? N’est-ce pas moi, seul, qui doit mettre le courant, faire passer le courant ?
Ce droit à la juste connexion, finalement, n’est-ce pas tout simplement une relation humaine basée sur la confiance, la bienveillance et la transmission ? Alors que le droit à la déconnexion est, au contraire, fondé sur la méfiance et l’infantilisation.
Article publié sur les echos.fr le 9 janvier 2017.
L’entretien annuel ou la défaite du management
L’entretien annuel, pratique mise en place dans de nombreuses entreprises, consiste à formaliser une rencontre entre le manager et le salarié au rythme d’une fois par an. Et si finalement cette pratique ne signait-elle pas la défaite du management ?
Le législateur a récemment orienté la lumière, de manière indirecte, sur l’entretien annuel en obligeant les entreprises à déployer des entretiens dits professionnels. Ces derniers qui ont lieu le plus souvent tous les deux ans doivent porter sur le futur du salarié, sur ses perspectives d’évolution professionnelle. Ainsi, entre dans la législation une obligation d’entretien pour tous les salariés.
À l’occasion de cette nouveauté, plusieurs prises de parole se sont produites pour dénoncer non pas ce nouvel entretien, mais l’entretien dit annuel, d’évaluation, d’activité selon les dénominations pratiquées.
Quelles sont les finalités d’un entretien annuel ? Il doit permettre aux deux parties en présence de faire le bilan de l’année qui s’est écoulée et de tracer les perspectives de l’année à venir. Il peut également mettre en avant, de manière plus ou moins explicite, les points forts et les points d’amélioration du collaborateur.
Certaines entreprises laissent également la possibilité de s’exprimer sur la rémunération, l’environnement de travail ou encore la qualité de la relation managériale. Bref, quand on regarde avec attention le contenu de ces entretiens, on y retrouve, dans ses grandes lignes, des composantes du management.
Alors se pose naturellement la question de la raison même de l’existence de ces entretiens annuels… à moins qu’ils ne soient là que pour palier à la faiblesse du management, management à qui il est, paradoxalement, demandé de faire passer ces mêmes entretiens !
Récemment, j’ai été invité à participer au jury du serious game de Decathlon qui demandait à plusieurs équipes d’étudiants de réfléchir sur le lien entre la notion d’ambassadeur de la marque et celles de collaborateurs ou de clients. Le point commun entre toutes les présentations était la confiance nécessaire entre chaque partie prenante pour que cela réussisse.
Comment ces jeunes étudiants, et tous les autres peuvent alors considérer le rendez-vous annuel de l’entretien ? Comment pour eux, mais aussi pour les salariés actuels, imaginer qu’un rendez-vous une seule fois par an suffise pour formaliser sa relation au travail, relation qui doit être basée sur la confiance et non sur un examen annuel ?
L’entretien annuel doit donc changer de contenu et de rythme. Il ne peut devenir qu’un support, qu’un guide pour aider les managers à progresser dans leur relation managériale. Il doit également changer de rythme et devenir quotidien ou hebdomadaire.
Ainsi, l’ancien entretien annuel deviendra un vecteur de formation continue aussi bien du manager que du collaborateur. Il aura alors définitivement quitté ses habits de grand oral des compétences, qu’il revêt encore trop souvent aujourd’hui, pour revêtir ceux du développement de ces compétences.
La mobilité interne, un outil au service de tous
La gestion des carrières des salariés est l’une des facettes du métier de DRH mais également de tout acteur de l’entreprise, dont le salarié lui-même. Elle se traduit par exemple avec une politique de mobilité interne dynamique.
La mobilité interne peut se définir par la capacité à faire évoluer les salariés dans la même entreprise, dans le même Groupe, sur de nouvelles fonctions, que celles-ci soient plus qualifiées ou proches du poste actuel. Elle peut se conjuguer avec une promotion mais pas nécessairement.
Pour qu’il y ait mobilité interne, il faut en premier lieu que les offres de poste à pourvoir soient diffusées en interne avant, ou simultanément, à toute communication externe. Cette diffusion à destination des seuls salariés du Groupe peut se faire via une solution informatique dédiée ou en créant, par exemple, un groupe fermé sur Viadeo, LinkedIn ou tout autre réseau social. Elle permet à chaque salarié de tenter sa chance sur le poste et limite ainsi la mobilité par affinité.
Il faut ensuite former, et informer, tous les salariés à l’existence de cet outil de prise en main de son devenir professionnel. Former les managers au partage, difficile, des talents que l’on a longuement façonnés et que l’on ne souhaite pas voir partir, même dans le même groupe. Former les salariés à une connaissance des autres visages du groupe auquel il appartient, bien au-delà de sa propre société juridique d’appartenance ou de son propre service.
Tout cela nécessite une mobilisation des équipes RH avec une analyse bienveillante et constructive des parcours des salariés, loin d’une recherche utopique du « mouton à 5 pattes ». On peut également utiliser les outils de la formation continue, du Congé Individuel de Formation ou du Bilan de compétences, par exemple, pour permettre les plus complexes de ces mobilités, celles qui paraissent un peu moins facile – naturelles – que cela.
En effet, la mobilité interne a dans son ADN plusieurs atouts qu’on ne peut négliger.
Une connaissance mutuelle des forces et faiblesses de chacun. Le salarié connaît l’entreprise (donc une part de sa culture) pour y travailler depuis quelques temps. Il peut connaître son futur manager pour avoir partagé des moments professionnels avec elle ou lui. Le DRH connaît le salarié dans l’exercice de ses fonctions et dans un cadre bien cerné.
Une rétention des talents et des compétences. Plutôt que les meilleurs des salariés poursuivent l’exercice de leurs talents chez un concurrent, ou un confrère, quoi de mieux que leur offrir de nouvelles perspectives professionnelles tout en faisant bénéficier celles-ci au même groupe.
Le renforcement d’une culture commune et d’un sentiment d’appartenance. Bouger d’une entreprise à une autre entreprise dans un même groupe permet de mêler les pratiques, de mélanger les points de vue et ainsi de construire, ou de renforcer, la notion de Groupe. Le salarié en mobilité est un transmetteur des bonnes pratiques exercées ici ou là.
Une enquête d’engagement en temps réel. Lors des entretiens de mobilité avec les RH, l’occasion est d’or pour percevoir à la fois les attentes immédiates du salarié, naturellement, mais à la fois les attentes plus globales d’un service, d’un département, d’une entreprise, voir des points de vigilances à surveiller.
Un accroissement de la responsabilité sociétale de l’entreprise La mobilité interne contribue à développer l’employabilité des salariés en leur permettant d’acquérir de nouvelles compétences dans des contextes économiques différents, celles-ci seront les bienvenues pour l’ensemble de sa carrière. Elle permet également de renforcer le nécessaire lien de confiance entre le DRH et le salarié en faisant de ce duo un co-pilotage du développement personnel.
Il existe d’autres nombreux atouts à une politique dynamique de mobilité interne dont peuvent facilement témoigner les salariés bénéficiaires. Elle ne peut cependant réussir qu’avec une politique de recrutement externe complémentaire afin de poursuivre l’accroissement des talents dans l’entreprise…cette politique étant facilitée par la connaissance de la mobilité interne… en externe. Elle contribue ainsi à la marque employeur de l’entreprise et devient une force.